CEO do Grupo Pestana: “Em abril e maio não emitimos uma única fatura hoteleira”

O nome Pestana é sinónimo do maior grupo hoteleiro em Portugal. Em 2019 tinha fechado o ano com um volume de negócios de 450 milhões de euros, superando o melhor ano de sempre que tinha sido até então o de 2018. Entre os objetivos para 2020 estavam o reforço do posicionamento em Portugal e a expansão da marca Pestana CR7 com a abertura de novas unidades. Em entrevista ao Folha do Domingo, o CEO do grupo, José Theotónio, explica o impacto que a pandemia tem tido na hotelaria, em particular no Algarve, e como é que se vai (re)constituir a esperança. Entrevista conduzida por Samuel Mendonça

Que impacto tem tido a pandemia na hotelaria em Portugal?

O impacto é gigantesco. Hoje fala-se que houve reduções acima de 65/70%, mas são relativas ao ano inteiro de 2020. E esquecemo-nos que janeiro e fevereiro tinham sido ainda meses normais. Aliás, foram os melhores meses de sempre. Portanto, desde que a pandemia teve realmente impacto, que foi de meados de março até hoje, acho que as reduções andam à volta dos 80%. Portanto, teve um impacto gigantesco naquilo que é a atividade turística toda e na hotelaria em particular.

E 2019 tinha sido um ano excelente?

Um dos factos que faz com que a hotelaria não esteja já toda falida é que vínhamos de três anos – 2017, 2018 e 2019 – que tinham sido os três melhores anos turísticos. As empresas que estavam já no mercado e que souberam poupar os ganhos que tiveram nos últimos três anos ainda conseguem resistir e é isso que as faz ainda estar vivas porque senão seria impossível com reduções deste volume. E, em particular, aqui no Algarve que tem uma atividade muito sazonal. Portanto, não aproveitou o tal janeiro e fevereiro bom que houve. Vinha de uma época baixa de outono/inverno de 2019 e teve um verão que foi uma nova época baixa. Mesmo o melhor mês, que é o de agosto, teve ao nível do que costuma ser o janeiro e os outros meses foram piores ainda. E agora, em outubro, vai entrar novamente numa época baixa sem a pandemia ter passado.

Recentemente foram divulgados os números do impacto da pandemia aqui no Algarve e são na ordem dos 635,8 milhões de receitas perdidas desde abril.

Esses números não me espantam. Mesmo nos meses em que houve alguns fluxos, eles foram essencialmente do mercado interno. O mercado estrangeiro praticamente desapareceu. O turismo que veio era de baixo poder de compra ou então era muito jovem que é um turismo que gasta bem menos do que o turista normal. Portanto, é natural que tenha havido uma queda abrupta daquilo que são as receitas e também em termos de emprego. Os números do desemprego mostram isso mesmo. Numa atividade que é sazonal, há uma série de trabalhadores aqui do Algarve que só trabalham estes seis meses e que este ano não foram contratados e continuaram no desemprego.

Em abril chegou a ter 97 dos 100 hotéis encerrados?

Chegámos a ter os 100 porque os três que estavam abertos estavam a prestar serviços em regime de oferta e de disponibilidade a entidades da saúde que estavam a combater a pandemia. Em abril e maio não emitimos uma única fatura hoteleira.

Foi uma situação inédita na história do grupo?

Completamente inédita. O setor turístico é cíclico e tem periodicamente crises. Tínhamos tido uma grande em 2009, a seguir ao Lehman Brothers, em 2012 e 2013 com a troika, que foram anos também muito difíceis e já tínhamos tido em 2002 e 2003, depois da Guerra do Golfo. Mas essas crises nunca foram foi como esta. As crises significavam uma redução do mercado, mas não o mercado desaparecer que foi o que aconteceu nesta.

A retoma foi feita entretanto e quantos hotéis têm abertos neste momento?

A retoma tem sido muito gradual e as unidades que abrimos foram, sobretudo, as Pousadas de Portugal. Abrimos cerca de 60% da sua capacidade. E abrimos também os hotéis aqui no Algarve em que, nos meses de agosto e setembro e agora também em outubro, temos abertos cerca de 55/60%. Teoricamente são só dois hotéis fechados, mas são os dois maiores. Portanto, em termos do número de camas temos abertas cerca de 60% e as cerca de 40% fechadas não chegaram a abrir este ano porque são de hotéis sazonais que só abrem no verão e nem sequer vão abrir em 2020.

E os meses de agosto e setembro permitiram minimizar os prejuízos?

Os meses de agosto e setembro deram algum alento porque o mercado nacional respondeu. Se vir os números constata que o mercado nacional subiu cerca de 20% aqui no Algarve. Os portugueses vieram para o Algarve. Mas os portugueses representavam cerca de 20% daquilo que era o turismo na região, mesmo no verão. Portanto, a subida foi 20% de 20%, o que, em termos totais, dá cerca de 24% daquilo que são os turistas habituais. Ora 24% não dá para hotelaria do Algarve viver. Portanto, foi algum alento porque se viu algum movimento, mas obviamente não chega. Ainda por cima o mercado português é um mercado que desaparece assim que começam as aulas e foi o que aconteceu. A partir de dia 14 de setembro deixou de haver mercado.

E quando se esperava poder recuperar um pouco mais nesses dois meses também houve essa decisão do Reino Unido de manter Portugal fora do corredor turístico…

Sim, mas essa condicionante veio provar que o turismo vai recuperar. Vai ser gradual e vai demorar, mas o turismo vai recuperar. Porque assim que houve uma abertura imediatamente houve uma resposta do mercado principal que era o inglês. Portanto, a vontade de vir para o Algarve e de continuar a fazer turismo existe, mas as pessoas só o farão quando houver confiança e hoje o que falta é confiança. Falta confiança para viajar de avião e nas condições que existem quando as pessoas regressam aos seus países porque há países com regras muito diferentes e há países que, ainda por cima, alteram essas regras de forma muito repentina. Portanto, quando as pessoas estão a planear a sua vida de uma determinada maneira veem-na muito atrapalhada. E, portanto, é natural que assim adiem essa vontade e que o turismo não recupere.

E o prejuízo com essa decisão do Reino Unido também foi significativo?

Foi. Foi muito significativo. Para nós foi duplo. Primeiro, tivemos de chamar mais pessoas para trabalhar porque tínhamos muitas reservas a chegar naquelas duas semanas em que o corredor esteve aberto. Mas as pessoas reservavam, essencialmente, para o final de setembro e para outubro. Aliás, o mercado inglês é mais forte em setembro e outubro do que em agosto. Foi para aí que reservaram e reservaram em força. A mudança política obrigou as mesmas pessoas que tinham feito as reservas a fazer os cancelamentos. Portanto, houve aqui um duplo prejuízo que foi chamar pessoas para fazer reservas e que tiveram de continuar a trabalhar para as cancelar e nós não faturámos nada.

De que forma é que as unidades hoteleiras se estão então a reinventar para receber clientes?

Do ponto de vista operacional, dentro das unidades hoteleiras, consegue-se ter um ambiente de férias, obviamente com procedimentos diferentes. As pessoas não se sentem num hospital. Podem ter uma refeição, ir à piscina, frequentar a praia, ter os seus momentos de lazer, sentar-se num bar a beber uma bebida. Obviamente que com regras e distanciamento. Mudou-se também, em termos operacionais, aquilo que eram os buffets, mas continuou-se a fazer embora de maneira diferente. As atividades para crianças também mudaram. Antes eram muito mais em espaços fechados e agora passaram a ser ao ar livre. A indústria hoteleira conseguiu criar condições, até porque já havia a experiência de reaberturas na Ásia que ocorreram mais cedo.
A indústria tem sabido proporcionar um serviço que as pessoas consideram como um serviço hoteleiro para férias.

Defendeu a continuidade do layoff simplificado até ao primeiro trimestre do próximo ano. Continua a achar que será suficiente para amortecer o embate?

O layoff simplificado foi a grande medida de apoio às empresas para elas não morrerem, porque obviamente quando não se tem clientes não há receitas e os custos continuam. O Governo pensou que poderia haver uma retoma até julho, mas depois percebeu que em julho não ia acontecer nada e estendeu o layoff simplificado para julho e depois fez estas medidas de apoio à retoma. Estas medidas de apoio à retoma era pensando que a pandemia iria passar e que a atividade começava a recuperar gradualmente. Isto, do ponto de vista teórico, estava certo. Na prática verificou-se que não. A atividade não retomou em determinados setores da atividade e, nomeadamente, no setor turístico. Portanto, continua a não haver atividade e se não houver aquela que foi a grande medida de apoio às empresas, elas mais cedo ficarão sem recursos e mais cedo acabarão por definhar.

O proveito dos últimos anos é o que tem garantido então, até agora, que as empresas se mantenham?

Sim, mas estamos a falar de realidades muito diferentes. Uma coisa é um grupo como nosso que é um grupo grande, é uma empresa familiar que não distribui dividendos, que tem os dinheiros «dentro de casa» e, portanto, tem um tempo de sobrevivência que é muito maior do que outras empresas que são mais pequenas, que não tinham atividades sazonais, que têm os colaboradores todos dentro da organização, que não recorriam a outsourcing, que não conseguem ter as economias de escala que uma empresa grande tem ou que estão noutros setores como, por exemplo, a restauração. A restauração, se não tiver um apoio forte, nomeadamente a que vive do turismo, não tem a «almofada» que alguns grupos como o nosso, felizmente, consegue ter. Outros não conseguem porque vivem muito do mês a mês. E, portanto, se falham ali dois ou três meses, acabou. Não têm receitas para continuar.

Acha que, à semelhança de 2009, vai ser preciso fazer-se grandes reestruturações?

Acho que sim. Não a curto prazo, não prevejo isso a seis meses, nem sequer a 12, mas há muitas empresas a sofrer bastante e, portanto, vai haver reestruturações grandes quando isto começar a recuperar. Agora muita gente vive das moratórias, mas as moratórias podem ser de capital e juros. Nós só estamos a fazer de capital. E porquê? Exatamente para não aumentar o endividamento porque a moratória do capital e juros é aumentar o endividamento e isso um dia vai ter de ser pago. Como a retoma vai ser muito gradual, vou ter ainda mais dívida para pagar a partir do momento em que dessas moratórias terminarem. Nessas alturas é que vai tudo parar novamente ao sistema financeiro. Por agora, vive-se de balões de oxigénio e de empurrar um bocadinho para a frente os problemas.

A falta de mão-de-obra é sempre uma questão recorrente na área da hotelaria. A que se deve no seu entender?

Havia falta de mão-de-obra, agora já não há. Era o grande problema que havia. Acho que o problema se devia a duas circunstâncias. Primeiro, é preciso valorizar as profissões turísticas e, nomeadamente, as hoteleiras.
Vemos muitos dos nossos intelectuais da economia e muitos opinion makers a chamar aos colaboradores e aos trabalhadores da hotelaria os criados. Dizem que não podemos viver do turismo porque no turismo somos os criados da Europa. Ora eu não vejo isso em relação a outras indústrias, por exemplo em relação ao calçado. Ninguém diz, e bem, que os trabalhadores do calçado são os sapateiros da Europa. Portanto, é preciso, em relação às profissões turísticas, valorizá-las mais para que mais pessoas sintam que têm ali uma possibilidade de fazer a sua atividade profissional e de crescer enquanto pessoas nessas profissões.
Hoje para ser empregado de mesa é preciso ter capacidades para poder ser um bom colaborador e um bom profissional. E uma das grandes vantagens comparativas de Portugal é que os portugueses conseguem fazer isso, conseguem ser bons profissionais nas diferentes atividades, conseguindo prestar um bom serviço sem serem serviçais.
É necessário também alguma mexida na fiscalidade porque ela penaliza hoje muito o emprego. Toda a Segurança Social é hoje financiada através do emprego. Um dos grandes problemas que existem em Portugal é o desemprego, mas a forma como financiamos toda a Segurança Social, seja a parte das reformas – que deve ser por parte de quem está a trabalhar -, seja a parte da proteção social, é através do emprego. As empresas pagam TSU, os trabalhadores pagam TSU. Se eu quiser dar mais 100 euros ao meu colaborador, à minha empresa custa-lhe 123 e ele ganha pouco mais de 50. Portanto, assim é difícil aumentar o salário dos trabalhadores e ao ser difícil de aumentar há menos gente a querer trabalhar. Quem é que vem? Vêm os estrangeiros que têm mais dificuldades.
Continuámos com uma taxa de desemprego relativamente alta de 6/7%, tínhamos uma indústria que precisava de pessoas e não tinha portugueses a querer vir trabalhar para a hotelaria. Portanto, são essas as duas questões: valorização por um lado e diminuir a carga fiscal sobre o emprego para que as empresas contratem mais facilmente e possam dar maior rendimento líquido aos trabalhadores.

Mas quando se refere à valorização das profissões turísticas e está a pensar, concretamente, em quê?

Hoje já há uma valorização grande ao nível da cozinha, dos chefs. Essa valorização conseguiu-se, mas era isso que devia ser também conseguido com as pessoas que trabalham no bar, com os chefes de mesa, com os empregados de mesa, com os rececionistas, com os bagageiros. Ter um bom bagageiro – como no nosso grupo temos vários, alguns deles exemplo para os outros colaboradores – é fundamental porque é logo a primeira imagem de um hotel e é o primeiro impacto que o cliente tem com a unidade hoteleira.

Mas ter um bom chef representa um investimento mais pesado.

É verdade, mas isso é também recompensado porque como eles fazem um bom trabalho também têm capacidade de atrair mais pessoas.

O presidente da Associação Mundial de Empresários Cristãos reconheceu que o salário mínimo está longe de ser digno em Portugal, mas acrescentou que a questão se relaciona com a produtividade. É possível conciliar o aumento da produtividade com trabalho digno que permita, por exemplo, uma vida familiar saudável?

No setor do turismo, cerca de 40% das pessoas trabalha com o salário mínimo que anda pouco acima dos 700 e tal euros. Mas é preciso distinguir os subsetores de atividade, nomeadamente os que trabalham com gorjetas dos da hotelaria que, de uma forma geral, não tem gorjetas ou tem muito poucas. O salário médio de quem trabalha na hotelaria, segundo a Associação de Hotéis de Portugal, anda à volta dos 1000 euros que é mais ou menos o salário médio português. A hotelaria não é um setor que esteja atrás dos outros setores de atividade que existem em Portugal. Quando se fala da restauração, aí sim há muita gente que trabalha com o salário mínimo. Mas muitas dessas pessoas têm uma receita adicional em termos líquidos que são as gorjetas que recebem. A prova disto é que nós aqui no Algarve, para as profissões de mesa ou de bar, se quisermos contratar pessoas no verão – e pagamos 900/950 euros – elas preferem ir para os bares ou restaurantes trabalhar com o salário mínimo. Para sermos justos tínhamos de ter essa distinção. Agora, é verdade que os salários em Portugal deveriam subir mais, mas tem muito a ver também com a produtividade. Alguma da questão da produtividade tem a ver com a gestão das organizações e das empresas, mas muita outra também tem a ver com os custos do contexto que existe em Portugal que são desorganizações, muita burocracia que faz com que seja difícil também para as organizações e para as empresas terem maiores níveis de produtividade. Era preciso eliminar uma série de custos de contexto, melhorar também a formação dos empresários e dar maior formação aos trabalhadores. Mas também tem a ver com medidas estruturais em termos de redução do enquadramento da atividade económica para que possamos fazer crescer a produtividade e então, aí sim, poder subir salários.

O Papa reiterou recentemente que o pensamento cristão não é contrário, por princípio, à perspetiva do lucro, mas opõe-se ao lucro a qualquer custo. É possível sobreviver-se no mercado, sendo fiel a este princípio?

É. É verdade que os empresários procuram a rentabilidade dos seus investimentos e, portanto, nesse sentido é o lucro que procuram. Mas, por exemplo, quem investe em hotelaria já sabe que o seu payback, aquilo que está a arriscar, é entre 8 a 10 anos. Portanto, não é o lucro imediato que o move e a criação de riqueza que ele faz a toda a economia, os postos de trabalho que vai criar, os impostos que vai pagar, a dinamização da economia faz-se porque há este investimento e estes investidores. Portanto, não penso que isso seja contrário e incompatível.
Há também empresários-abutres como há trabalhadores-abutres. Há em todas as classes os «abutres». Mas a maioria dos empresários investe com este sentido de correr o risco e de criação de riqueza.

Os papas também têm apelado a um novo modelo económico, uma economia social de mercado em vez de uma economia de mercado e o Papa Francisco tem dado vários passos nesse sentido. Concorda com esta posição?

Concordo. Concordo que temos de nos repensar.
Muitas das empresas hoteleiras foram pioneiras em processos descarbonização, de eliminação do plástico, de uso de materiais reutilizáveis. E não são planos de fachada, só para fazer marketing. Quem investe em hotelaria sabe que tem de preservar as suas fontes de captação de clientes. Também porque os clientes hoje são muito mais avisados e também escolhem em função das empresas que têm o fator ambiental na responsabilidade social. E quem diz isso, diz também os trabalhadores, a forma como são tratados, como se sentem. Se não há exploração, isso tem impacto também no mercado. As empresas que arriscarem fazer exploração de trabalhadores ou ter más práticas ambientais ou que não tiverem a noção da comunidade onde estão inseridas sem ter esta ética, serão penalizadas. Portanto, já nem é sequer uma questão só de consciência social, mas é também uma questão de necessidade para sobreviver.
A globalização e a digitalização criou muitas oportunidades, mas veio criar também muitos monopólios e muita concentração da riqueza num número muito pequeno de organizações ou de pessoas. E, nesse sentido, é preciso repensar um pouco todo este modelo para que ele possa ser sustentável.

Como é que se vai (re)constituir a esperança nesta crise?

Vai reconstituir-se com muita resiliência. É preciso sermos resilientes. Mas também com esperança, não desistindo, continuando a lutar e mantendo as organizações unidas. Hoje uma das coisas para conseguirmos manter esta esperança é também termos as pessoas unidas à volta de um mesmo objetivo que é retomar, sabendo que numa organização hoje estamos todos no mesmo «barco»: trabalhadores, diretores, acionistas e até outros stakeholders como os fornecedores e as instituições financeiras. Temos todos de fazer um esforço para que, em conjunto, consigamos sair desta crise em condições de retomar. É isto que implica a esperança. Isto implica falar a verdade às pessoas. Não esconder aquilo que são as dificuldades, mas também não entrar em desânimo e não desistir.